LIFEHACK STREET 小山龍介ブログ

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RX100M6ファーストインプレッション

以前、RX100M3を購入したんだけど、なかなか活躍する機会がなく、α6500ばかりを使っていたんですが、そのα6500がα7iiiに主役の場を譲ったのを契機に、RX100もM6にアップデートしました。

ソニー SONY コンパクトデジタルカメラ サイバーショット Cyber-shot DSC-RX100M6

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しばらく使ってみたんですが、いい感じです。

良い点1 ズームが楽しい

M3が24−70mmだったのに対して、今回は24-200mmまで寄れるのがポイントなんですが、撮影していてやっぱり楽しい。ミラーレスで200mmとなると、大げさなレンズになるのが、これなら相手に気づかれずに表情を抜ける。カメラを意識していない表情を撮るときなんか、サイレント撮影機能も使うとばっちり。

良い点2 AF性能はすごい

M3にはない瞳AF機能含め、被写体を認識する力がすごい。3から6にあがると、その差が歴然とします。とくにズームで対象を追っていくと、手前のものを追ってしまうことがあるのですが、ちゃんと顔を認識して合わせてくれます。

良い点3 ポップアップのビューファインダーが改善

ポップアップ式のビューファインダーですが、M3のときには飛び出したあとにファインダーを手前に引くという2つのアクションが必要でした。M6はポン・パッとワンアクションで撮影可能になります。収納するときも、上から押さえると自動的にファインダーが引っ込みます。小さな改善ですが、これが撮影時のストレスを結構軽減してくれます。

悪い点 ブレやすい

そういえば思い出したんですが、M3を使わなくなった理由の一つが、ブレやすさ。M3には手ぶれ補正がないのかと今の今まで勘違いしていたんですが、手ぶれ補正はM3からついてたんですね。それでもブレるのは、本体があまりに小さいから。シャッターを押す動きだけでぶれてしまう。ぶれないように撮るためのコツが必要です。

結論

それでもM3と違って活躍している理由は、やっぱりズームですね。いっそのこと、広角とズームはRX100M6にまかせて、α7iiiは標準単焦点レンズにしてしまおうかと思うくらいです。

 

コーヒーマシンを導入して社内に縁側を作る

会社には、デロンギのエスプレッソマシンを導入しています。友人がオフィスを引っ越した際にも、エスプレッソマシンをプレゼントしました。コーヒー好きだから、ということだけでなく、このエスプレッソマシンがメンバーをつなぐマグネットの役割をするからです。

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デロンギ コンパクト全自動エスプレッソマシン マグニフィカ S カプチーノ スマート ECAM23260SBN
 

 タバコ部屋で重要な情報交換が行われるという話があります。重要な交渉のとき、トイレ休憩でのちょっとした会話で交渉がまとまるという話もあります。デスクを離れたり、会議室での立ち位置から離れたときに、ふと本音が漏れたり、腹を割って話ができたりするのです。

喫煙者も少なくなった今、そのかわりとなるのがコーヒーなどの喫茶スペース。コーヒーマシンは、いい意味でコーヒーを作るのにちょっとした時間がかかるので、その際に会話が生まれやすい。コーヒーの香りに包まれながら、人と人がゆるやかにつながっていくのです。

ネットワーク理論では、所属部署における上下関係などの〈強い紐帯〉ではなく、こうした〈弱い紐帯〉こそが社会を動かす動力になっているのだと指摘されています。そしてこうしたゆるやかなつながりを生み出すのが、完全にオフィシャルでもない、かといってカジュアルすぎもしない縁側のような場所なのです。

縁側は半分家の中でありながら、半分外という変わった空間です。外からやってきて縁側に腰掛ける。家に上がるような重さもなく、また家の外で会うようなよそよそしさでもなく、人と人がつながっていく。社内にこうした縁側をつくっていくことも、重要なのです。

社団法人で公益性の高い草ベンチャーを立ち上げる

日本の優秀な社員は、終身雇用制度のなかで大企業の中に埋もれてしまい、なかなか外に出てこないと言われていました。しかし昨今、兼業・副業の自由が認められるようになり、状況が変わってきました。大企業にいる優秀な社員が、他の活躍の場を求めて表に出てくるようになったのです。

しかし、まだ他の企業に同時に所属するような兼業・副業は難しく、その多くはちょっとお手伝いする程度に留まっているように思います。もっといろいろな活躍の場をつくっていけないだろうか、と考えたとき、一般社団法人という枠組みに思い至りました。

僕が立ち上げに関わった一般社団法人ビジネスモデルイノベーション協会は、ビジネスモデルの普及啓発活動を行う団体で、200名を超える認定コンサルタントが全国で活躍しています。理事として、大手企業の経営幹部はじめ、多種多彩な人が参加しています。一般社団法人という公益性のある団体だからこそ、そうした私企業の社員の方にも参画いただけています。もしこれが株式会社だったら……。おそらく兼業・副業は無理だったでしょう。

www.bmia.or.jp

ビズリーチの代表の南さんは、「草ベンチャー」を提案しています。昼は企業で働き、夜や休みの日などに、まるで草野球をするようにしてベンチャーに関わっていく。いきなり会社をやめてベンチャーに飛び込むのではなく、ベンチャーとしての可能性を見出しながら、徐々に深く関わっていくやり方。これであれば、多くの人がベンチャーに参画できるでしょう。

社団法人は、その草ベンチャーのハードルをさらに下げるものです。兼業・副業をしようとするとき、必ずしもベンチャーをやろうという人ばかりではないはずです。自分の能力を生かして社会貢献をしたいという人も多いでしょう。また、兼業・副業を許可する会社としても、そうした社会貢献目的のものには反対はしづらいでしょう。他の企業の優秀な人たちと協業していくときに、社団法人という枠組みは、非常に有効なのです。

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個人の行動計画をメンバーで一緒に考える

質問会議がいいのは、最後に課題提示者の行動計画を考えるところです。

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質問会議のプロセスは大きく3つあります。

・課題解決につながる質問をする

・課題を再定義する

・ゴールを設定して、行動計画を考える

質問を重ねていったあとに、メンバーがそれぞれ、課題提示者の問題の本質を提示する「課題の再定義」。たとえば、「早起きができない」という課題を、「気持ちの切り替えができていなくて、夜すっきり眠れない」という課題へと再定義するわけです。課題提示者は、メンバーが出してくれた課題の再定義をみて、一番納得度の高い定義を採用します。

もし上記の再定義が選ばれたとしたら、それをもとにゴールを設定します。ここでは、「気持ちの切り替えができて、夜すっきり眠れる状態」というのがゴールになります。メンバーはさらに、課題提示者がそのゴールに辿り着くために必要な行動を考えます。この行動は、

・期限までに、○○をする

という形式で書かれます。かならず期限を設定するわけです。ここで、あくまで「行動」を設定するところがポイント。質問会議はアクションラーニングという領域のなかのひとつの手法として位置づけられますが、それはここで計画される行動の中から学びを深めていくからです。

・今夜から毎晩、寝る前に5分の瞑想をする

・今週中に、仕事上の懸念点をすべて紙に書き出す

・今週末によく眠れる心地の良い枕を買う

などさまざまな行動計画が示され、そのなかで、やはり課題提示者が納得するものを選んでいきます。こうして課題解決のための行動計画まで一緒に考えていると、メンバーの間にも不思議な一体感が生まれてきます。課題を他人事のように考えるのではなく、自分ごととしてサポートのためのアイデアも浮かんできます。最後にそうしたサポートのオファーをやり取りすると、すっかりチームとしての団結が生まれています。

相手の立場になって考える。言うのは簡単ですが、行うのは難しい。これを質問に限ることによって簡単に実現し、さらに行動計画まで落とし込むことで実行に結びつけていく。ここに質問会議のパワーの源泉があります。

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質問会議でメンバーの主体性を引き出す

開発合宿のときなど、メンバーが集ったときによく実施しているのが、質問会議。質問しかしてはいけないという特殊な会議で、これがすごく効果的です。

メンバーの中で課題を抱えている人が、まず課題提示者になります。その課題の解決につながるような質問を、メンバーが行っていきます。たとえば、「朝、早起きできない」という悩みであれば、「夜は何時に寝ているのか」「なぜ早く寝られないのか、なにか理由があるのか」「朝起きなければならない理由を作れないか」などの質問を矢継ぎ早に投げかけていきます。

課題提示者は、こうした質問に答えながら、徐々に問題に対する認識を深めていきます。「早く寝られないのは、翌日のことが気になっているからではないか?」「早起きをしようとするよりも、前日、悩みなくすっきり寝られるようにするほうがいいのではないか?」など、「早起きできない」という表層的な問題の本質に気付かされていくのです。

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質問の形式で問われるので、圧迫感はありません。「早く寝なさい」「目覚まし時計を増やせ」などの意見を言われるとすなおに受け取れないのですが、質問形式で問いかけられると、すんなり受け取ることができ、自然と内省モードに入っていけます。「なにが問題なのだろうか?」と自問自答できるようになるのです。

メンバーにもメリットがあります。意見を言い合うだけの会議だと、自分の意見を言い終わった人はそれだけで満足してしまって、他の人の意見に耳を傾けないことも多い。質問会議だと、他の人の質問を聞いていないと適切な質問ができないので、必然的に傾聴モードに入っていけます。他の質問を聞いて「さらにどんな質問をすればいいのだろうか?」と場に即した質問ができるようになるのです。

その結果、課題提示者には問題に取り組む主体性が生まれ、また参加メンバーにもその課題を自分と関連したものとして協力していくスタンスが生まれます。

tech.nikkeibp.co.jp

企画を爆速で進める開発合宿

テレワークが現実化しているなかで、それでもやはり、顔を突き合わせて仕事をするメリットもあります。そのひとつが開発合宿。離れてプロジェクトを進めることの多い社団法人の事業では、毎年合宿を行ってそこで新しい企画を考えるようにしています。昨年は北鎌倉の古民家を貸し切って、一泊二日で新しいビジネスモデルの構想を考えました。

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こうしてまとまった時間をとると、企画があっという間に形になっていきます。SlackやZoomなどでの遠隔のコミュニケーションは、確かに効率はいいのですが、開発合宿のような濃密さは期待できません。この日も、スタイロフォームなどの素材を使った事業のプロトタイプ製作まで進みました。

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大学院で受け持っているゼミでも、やはり合宿を行っています。名古屋商科大学ビジネススクールでは、卒業要件としてケースの執筆が義務付けられており、そのケースライティングです。初日には、それまで書き上げてきたケースを使ってケースディスカッションの模擬講義を行い、そこででてきたケースの課題を踏まえて、さらにケースをブラッシュアップしていくのです。

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こうした開発合宿向けのオプションを用意している旅館も増えてきていて、wifiが整備されていたり、会議室が24時間使えたりといったサービスがあります。疲れたら温泉に入ったり、外に散歩にでかけたりして、気晴らしもできます。

そしてなにより、夕食など一緒に盛り上がることによる一体感。これは何ものにも代えがたい貴重な体験です。インターネット技術が進歩したからこそ、こうしたフェイストゥフェイスの合宿の重要性も高まるのだと思います。 

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